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对话追觅俞浩:我本狂人

类别:行业动态  
发布时间:2022-08-09 01:20:26 来源:乐橙app下载官网 作者:乐橙app下载注册
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  这里匍匐着全球巨头iRobot、千亿市值科沃斯、股价一度冲过千元的石头科技,也埋伏着如凭借一款爆品一鸣惊人的云鲸这样来势汹汹的新玩家,更遑论美的、海尔等等传统家电巨头。

  但追觅依然是个不容忽视的存在。这家2017年诞生、2021年即获得智能清洁领域最大一笔36亿融资的公司,最早瞄准的是吸尘器巨头戴森。在攻克“高速马达”这个核心技术之后,早期追觅还通过加入小米生态链,快速建立了品牌、渠道、供应链方面的资源。

  从很多方面来看,追觅都像一个“不讲武德”的玩家。在小米生态链内,大多数公司试图在单一领域做到独大,但从扫地机器人到无线吸尘器,再到智能洗地机、高速吹风机等等,追觅“什么都做”,且几乎在同一时间推进,宛如互联网公司黄金时期的发展逻辑。

  在创始人兼CEO俞浩的路标中,未来的追觅更像一家广义的机器人公司:将核心技术“大脑”(智能算法)和“心脏”(电机)应用到农业、医疗、交通等诸多行业,从单一公司转变为一个机器人生态。

  不停的延展,在俞浩看来,是“习惯的复制”。这位凭借物理奥赛成绩保送清华大学,同时是中国最早四旋翼开发者和三旋翼飞行器的发明者,从小到大经历的一种循环是:从江苏农村小学,到镇上初中,再到县城高中,每一次起点都很低,但半年后,他总能找到窍门,成为第一名。“一旦一个人习惯第一,就会上瘾”,也因此,在很多年后,“要么不做,要做就做第一”的口号贴满了追觅的办公室和工厂。

  “有过挫折,但不算失败。”俞浩毫不掩饰自己的狂狷。2022年,在更多科技消费公司选择韬光养晦时,这家刚刚发力中国区市场、自主品牌尚在跑通阶段的公司,在接受「暗涌Waves」采访时,将很多头部公司拉到了对手席。“只有对标最强的对手,你才会变得更强。”这位CEO深信不疑。

  他的目标可以实现吗?我们难以预料。但可以确认,在一个经验失效的年代,登场顺序已经不再重要。

  暗涌Waves:最近追觅公布了618期间的成绩单,同比增长900%,你对这个数字满意吗?

  俞浩:我们把今年的目标定成去年的十倍,事实也增长了十倍。其实可以增长20倍,但是货没备够。

  俞浩:上半年供应链受疫情影响,产能拉到了极限。像洗地机,一直在开复制模,中间进行了九轮预售。开复制模至少需要三个月,而且爬升也会有周期。我们仓库里一直没屯过货,做出来马上就发走了。

  俞浩: 不是,行业并没有增长——部分有微增长,很多品类是下滑的。是追觅在逆势增长。

  暗涌Waves:但在一些行业排名里,追觅并没有那么拔尖。而你们的办公空间里到处贴着“要么不做,要么就做第一”。

  俞浩:这是我们的文化。我们内部设定的有明确目标:今年要追平谁,明年要做到什么位置。

  俞浩:要对标最强大的对手,因为一个人会和你的竞争对手越来越像,直至超越。对手够强,你才会变强。

  暗涌Waves: 听说刚进入小米生态时,追觅是最后一名,后来开始逆转,其中的关键是什么?

  俞浩:一深入到核心技术,二深度掌握供应链。从那时开始,我们就开始这两项能力。一些小米生态公司会说追觅像个异类,不讲武德,因为小米生态公司,很多是一个企业做一个领域,但追觅什么都做。

  但这样,会有很多复利效应。我们在整个研发中心上面、下面各构建了一层,下面一层瞄准的是马达、视觉算法这些十年不变的东西,上面一层是把核心技术层和外部供应商、渠道供应商各种技术组合在一起。

  这两层会给研发团队有很多输入,当去做一些新品,不需要从头做开发,就会产生大的复利效应。

  暗涌Waves: 石头科技在做完两三款产品后,就跟小米分道扬镳了,很多人认为追觅是在重走石头的老路。

  俞浩: 小米生态链企业做自有品牌是逻辑之中的事情,从另外一个角度来说,推动行业共同发展也是小米生态链的使命愿景。

  追觅和石头肯定有相似性,但越往后差异会越大,说不定过两年,会有人说我们像科沃斯或者iRobot甚至特斯拉。一家企业和另一家企业会有交叉点,但他们最终去往的方向不一样。

  俞浩:我考虑过这个问题,但考虑的不是分道扬镳,而是考虑在当时跟小米会不会遇到同样的问题——即便当时我们销售额还是零。

  很多企业会从技巧层面去想,但我觉得我们要从根本问题上去想,从愿景、使命、价值观去想,所以在创业第一天我就明确了公司的使命:要实现科技生活的技术进步和产品普惠。

  暗涌Waves:但愿景无法代替的一个事实是:雷军曾定下小米硬件利润不超过5%。

  俞浩:给小米代工挣一块钱,给自己品牌挣三块钱,很多人会盯着这两块钱的差距。我没那么在意。一家企业如果想做几个亿,和小米之间就不会存在问题,躺在那里甚至挺舒服的。如果想做几十亿,成为合格上市公司,挑战最大。但如果想做几百亿,这个问题就又消解了。截至今年5月份,我们自主品牌在国内营收同比增速近300%。

  俞浩:老实说,我并没有直接学小米的某个方法论。但小米是很好的商学院,商学院最牛的是案例教学,你可以直观看到一家企业到了两万人会有什么问题。此外,雷总到现在还是会看每一个产品,包括细节,这种对产品的尊重,是硬件企业需要的一种态度。

  俞浩:如果让自己吹过的牛看起来实现的毫不费力,还是要有实操。追觅的路径是战略上对标最强的对手,战术上把长期要做的事一步步做好,然后去找自己有优势的地方反超。现在追觅所在的是一个百亿级赛道,这场仗打完了,我会选一个万亿级竞争对手。

  俞浩:不好说,企业分很多种。一个三流企业,基本是做别人做过的事,然后把成本做低;二流企业是做了很多尝试,有部分创新,但成功率不高;一流企业是基本上不犯错,认准一个方向就能做成,但他们没有真正创新的领域;超一流公司是特斯拉和苹果,我能做的是让追觅逐渐从四流慢慢到超一流。

  暗涌Waves:对消费电子公司来说,击破单个市场也很关键,追觅在主战场的根基足够牢固吗?

  俞浩:主战场我们今年的目标是让自主品牌体系跑通。我们的自主品牌,在国内的量还很小,在海外也没有完全走到三年状态。但新战场也基本已经明确,就是围绕广义机器人生态做布局,我们去年推出了仿生四足机器狗Eame One,同时基于四足机器人团队,我们成立了追觅创新研究院,有5个跨不同赛道的研究方向,逐步把追觅机器人生态建立起来。

  俞浩:我一直在探索着两件事:世界正在发生什么,我能给这个世界带来什么。我们的最终目标是想做一些能促进生产力提升十倍、百倍的事。如果人类生产力不发展,全球内卷化就会越来越严重。史前文明时代,在水源地大家要靠抢水源,后来出现了新的农业工具,才化解了这个矛盾。但如果生产力就停留在那个水平,我从你那里一点抢一点,你从我那里抢一点,大家无非干这些事情。

  所以,我觉得机器人是非常棒的,它代表了一种人类之光的方向,能带来社会进步。

  暗涌Waves:听起来是一个非常宏大的战略。当你决定开始新业务探索时,你会怎样确定这种大幅度的跨越是否要持续?

  俞浩:我的选择大部分都基于逻辑之上。只要大方向不错,过程中的微调很多是没问题的。像我们首期的五个研究院,也许其中两个会不那么成功,那我们就做第六个、第七个。 核心是这些事值得做。

  暗涌Waves:我们初步统计了一下,市面上叫得出名号的扫地机器人公司至少有十家,这个行业的竞争已经非常同质化。

  俞浩:同质化恰恰说明现在处在大规模普及的前夜,市场需求跟媒体传播结合在一起,可以带来更大的引爆点。

  这是一个群体演化的过程。汽车史上,福特T型车,从t1到t5 也有类似过程。这个演化甚至会同时发生在很多公司身上。

  俞浩:我们长期把自己定义成一个广义机器人公司,在两点上持续储备优势:一个是高速马达,一个是AI算法。其他比拼的就是企业综合运作能力,包括成本的降低。

  暗涌Waves:关于是吸尘还是洗拖,一直存在一个路线之争。一个常见观点是,中国家庭更多是地板和瓷砖需求,所以吸尘器的天花板是有限的。

  俞浩:吸尘器也在不断演进,甚至可以说洗衣机也是吸尘系统的演化。其实吸尘器到了亚洲后,刷头形式已经发生变化。另外跟中国生活习惯相近的日本、韩国,吸尘器的普及率在106%,西方国家是126%,所以它可能更多取决于消费能力够不够。

  上个世纪六七十年代,日本人均GDP超过10000美金时,经历了吸尘器的爆速增长。这意味着过了一个门槛,所谓的非必需品才成为需要。

  俞浩:主要是尖端研发人才引进和技术团队建设。我们没有庆祝,没做浮于表面的东西。主要还是基于战略,进行中国市场的发力。

  暗涌Waves:乔布斯的故事表明,一个产品型CEO可以让一家消费公司走得更远,但你更强调战略?

  俞浩:这两者不矛盾。一个产品型公司在建立第一个产品的优势时,如果没有及时把供应链、质量体系等补上,连续创业精神没有持续转化,公司的生命力也难维系。

  俞浩:无论站的多高,都愿意躬身入局深入一线的人。只有这样才能敏锐把握市场需求。

  俞浩:红海竞争中,就看谁更容易犯错。第一阶段大家会在中国把进口品牌打败,第二会在全球范围内把国外品牌打败,第三阶段才轮到这些国内的品牌互相争夺。

  暗涌Waves:创业早期,追觅发现戴森最难的部分是马达,就决定花两年时间研发,这个自信怎么来的?

  俞浩:首先高速马达和马达不太一样。以前的马达是在线圈里堆起来转,长期培养出来的工程师也都习惯于这么做。但高速马达转的线圈在外面,里面有个高速电子在转。磁路、电磁设计需要算法推动,跟以前完全不一样。仅靠经验很难解决时,回到基础理论原点推导的,就有了突破机会。

  另外就是,我老家在江苏南通,我们那边有大量做电动工具的,电刷产值大概占到了全中国的1/3。小时候我就经常绕线圈。

  暗涌Waves:有没有想过:为什么是你,而不是一个在这个领域从业多年的人?

  俞浩:难点在于你怎么优化开机代码,然后找位置,优化暴力拉升。要把每件事情做到极致,就不能靠经验去做。

  经验有它的好处,因为基于经验,总能实现。可是过了10年、20年,经验会失效。外行跟内行配合,主要是把这个变量给改掉了。

  像星空计算机,因为太空的辐射粒子,会对芯片里面的电子流动产生干扰。你说再提高点,传统行业的人习惯的是,把垒做的更厚一点,但SpaceX把集群搬到了卫星和火箭上去。

  俞浩:每一次大的突破需要一些新型通才。很多伟大企业家是超级产品经理,甚至是社会发明家,比如做电动汽车,要会设计充电网络,要懂消费心理。你看马斯克就更适合造跑车,他甚至知道造什么样的车,明星会喜欢。

  我们习惯培养专才,很多博士读成了窄士。其实书读多了会通,因为你的方法、工具、边界更多。

  暗涌Waves:听说当你们发现马达效能比戴森的还要高时,第一反应是自我怀疑。

  俞浩:团队第一反应是觉得再测测吧。当我们确定超越时,大家觉得:卧槽,我们搞定了!?

  暗涌Waves:因为中国存在山寨现象,一些海外公司的专利诉讼案打的也很频繁,听说追觅和他们也有交战。

  俞浩:我从来没觉得海外巨头公司是不可挑战的。我们本身选择了不一样的方案,但即便如此,他们还是喜欢所有都告。前期几个专利的案子我跟得很紧,但后面打赢了一场比较关键的专利官司后,我就让法务部正常交战去了,变成一个常态化行为。

  13、14年的时候,马斯克说,他会开放特斯拉的专利。当时周围有很多的阴谋论讨论,我当时觉得这有啥呀。12年时,我还在清华大学做天空工厂,就思考过知识产权跟人类科技进步这件事。会想有一天我会申请很多专利,第二天就公开。

  知识产权确实保护和推动了进步,但今天有一些是在阻碍科技进步。我怀疑这世界上有一半的工程是在造专利。

  俞浩:我不知道,那时自己会不会僵化,因为历史上确实有不少人,在生命的最后十年,做了很多昏庸的事。但生命由一堆细胞构成,生不带来,死不带走,为什么还要把不推动进步的事掌控在自己手里?

  俞浩:选最难的目标,从最简单的事入手。太多人容易目标选择比较小,第一步定的难度又很大,从而忽视长期带给人的积累。

  暗涌Waves:你在学校时创业做的是无人机,为什么后来选择从高速马达开始?

  俞浩:当时的确是无人机最疯狂的时候,几乎每个投资人办公室都会放一台,来表明自己是做科技投资的。但我觉得无人机是个小众市场。

  我们当时定了两点原则,一是千家万户要有,二是有一定技术壁垒,而且这个技术随着时间推移,还可以用到别的领域去。看到戴森到中国的所有产品都围绕高速马达,我们就说直接干这个最难的。

  暗涌Waves:追觅在研发高速马达的同时,也研发了扫地机器人。“既要又要”往往是很多学生一毕业就创业容易犯的错误。

  俞浩:我们内部有过犹豫,要不要两边同时做,因为这意味着双倍开销,但这个和你的资源驾驭能力有关,并无绝对对错。结果上看,撑过来的都是对的,没撑过去的都是错的。

  暗涌Waves:如果当时在高速马达的核心技术上没有突破,现在的追觅会怎样?

  俞浩:坦诚说,没想过。我有很多后悔,但更多想的是,我是不是应该步子迈得更大,而不是在过渡阶段浪费生命。

  暗涌Waves:戴森的技术从实验室到产品落地耗费了二十年时间,追觅用了多大概两三年。作为后来的创业者,你如何解决自己的资源匮乏问题?

  俞浩:做大量的逻辑推演,避开很多坑。然后你发现,因为你长期逻辑选择正确,资源会随之而来。

  俞浩:我们并不认识雷总或者他身边的人,所以这是一个逻辑推导后的选择。真正面临二选一是小米跟当时另外一家公司——但另一家更喜欢强强联合,而小米的生态链模式提供了一些上下游的资源,可以帮助一些小企业快速成长。

  暗涌Waves:尽管年轻品牌更懂消费者,但巨头可以快速孵化新品牌,追觅如何与之抗争?

  俞浩:年轻品牌的优势是没有历史包袱,团队更有拼搏力。但很多人也容易忽视核心竞争力的长期积累。你看很多化妆品品牌,靠抓住一个点快速起来,但没有自己的研发和工厂,没有持续积累,价格体系就没有优势。但如果你有自己的核心竞争力,并且比别人跑的快,那就可以是更好的那个。

  暗涌Waves:从战略来看,追觅选的是先海外后国内市场,这是一种战略规划还是权宜之计?

  俞浩: 主要因为当时没钱。国内推广需要很多钱,相比之下海外要好很多。战术上,海外正好赶上产品升级和渠道变革的红利。另外还有很重要的一点,就是得益于华为、小米等中国企业前十年在海外的市场教育,使得我们可以绕过ODM,直接走品牌这条路。

  俞浩:海外的用户更看重硬核参数,他们更把它当成一个单纯的工具。一个吹风机,表面处理金光闪闪,漆上面有个花花,对他们来说不需要。中国消费者会更挑剔一些,中国市场这些年的产品进步也让大家的期待变得更高。

  俞浩:从白牌到品牌,这五年就会发生,但品牌溢价很难。因为品牌溢价背后是文化自信,是人对生活方式的向往。什么时候大家不觉得欧洲的贵族生活是最好的,不觉得美国好莱坞生活是最好的,才能建立品牌溢价。

  俞浩:我们没有刻意去找方法,但有几个方法论,可以交流:以外打内、以高打低、以新打旧。

  以高打低就是要立旗舰。把旗舰机做好,下面这些才能通畅,所以我们的单价确实在不断提高,但主要是新品。

  以新打旧指渠道的势能会逐渐放大。当你资源少的时候,先用在小渠道上,这样大渠道也会对你有信心。

  暗涌Waves:追觅的员工如今已经近1800人,管理问题是你现阶段的主要矛盾吗?

  我的解决方法是去研究企业为什么存在。结论是:企业的存在,必须最大限度地降低内部交易成本。

  在人类社会组织关系中,这件事情是有上限的。基本上,一个研发企业管理上限是十万人,制造企业是100万人,有外派劳务的公司,可能是千万人。只要没有越出这个边界,就有很多工具可以用。

  比如早期要扁平化,慢慢开始绕了之后,要变成矩阵架构,再往后要有平台,一些东西才能复用,所以很多互联网公司建中台嘛,但中台又会有协作效率低的地方,所以又会拆中台,事业部化。

  俞浩:不同阶段找不同工具。管理上,我不追求百分百的好,因为这几乎不可能。只要保持在平均水准之上,就可以往前走。

  俞浩: 人才密度。追觅从开始到现在,也走了五六年了,一定会遇到部分员工的倦怠问题。为什么很多企业在第七、八年上市?因为在那个时候会倦怠。

  我的方法是:给足够多的机会,比如让老人做新事。此外无论你是要休息,还是要做教练,都要就新的目标达成共识。

  俞浩: 慢。关于决策,我们内部有个常用的方法论,叫系统全面、抓住关键、极致执行三个步骤。

  绝大部分人想十个问题,做十个问题。我的搜索范围会扩大十倍,就是想100个。我会跳到特别多的面,大到地球环境、人类未来,小到一个螺丝会不会坏,想完后,会从中挑一两个最关键的事,然后放弃其他。接着极致执行,把一件事拆100个关键点去做透。

  俞浩:我基本上把我们每一次管理会开成培训会。除了直接说要做什么不做什么,更会把为什么做,怎么做告诉大家。

  俞浩: 好多人工作了一辈子,只是积累了更多经验,但不知道为什么。一旦换个行业就完全不会了,你得背后思考过程告诉他,一方面他可以更好的去理解你的决策,另一方面是他也可以这样来思考。

  俞浩:肯定有,我相信每个人都是善的。你做出调整的时候,真心为他考虑了,该给的机会也足够了,剩下的,如果是非常少部分的认知方面的挑战,那没办法。

  俞浩:第一名是一种习惯,一旦有习惯,就会上瘾。我在村里读小学,镇上读初中,县城读高中。刚开始,你肯定不是第一,因为总有一些同学,在受更好的教育,但基本上过了半年之后,你就能找到其中窍门,成为第一名。在公司也一样,一旦大家习惯了这种气质和氛围,是可以被延续的,进而感染整个团队。

  从大学到现在,我遇过很多挫折,但没有大的失败过。当时也会去美国交流,这让我研究高速马达时,有一种信心:都是人,为什么我们不可以?

  俞浩:每个人出生时都是一个小天才,可当你一次次告诉他,要按部就班、要在什么年龄做什么事,要接受如何如何,就慢慢成了一个普通人。但到现在,我还在相信自己,相信人生选择90%是不重要的,我只做那10%最重要的事。

  俞浩:在学校做天空工厂时,当时有朋友跟我说,你成立每个组织,都需要对里边的人有基础假设,是可信的,还是不可信的。我选择相信所有人可信。那时候在学校里报销很麻烦,我们直接在门口挂在袋子,让大家把发票放进去,然后自动打钱给你。

  创业后,我遇到过辜负,甚至是伤害。但所有信息过滤后,我发现我最终还是能恢复到这个假设中:所有人都可信。返回搜狐,查看更多


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